2008年情人节之前，一位意大利心理学家做了挺有意思的一次心理学实验。这次实验的地点是在佛罗伦萨，对象时两对具有类似成长背景、年龄阶段和交往过程的恋人，任务是让他们做了一次送玫瑰花的实验。

 

其实实验也很简单，就是让其中一对恋人中的男孩，每个周末都给自己心爱的姑娘送去一束红玫瑰，而让另一对恋人中的男孩，只在情人节那天给自己心爱的姑娘送去一束红玫瑰。

 

实验的结果表明：由于两个男孩的送花频率和时机不同，导致女孩儿的反应结果截然不同。

 

情人节到了，那个在每个周末都收到红玫瑰的女孩儿，在情人节那天收到男孩儿的玫瑰花后，没有惊讶，没有幸福的表情洋溢在青春的脸庞，也没有特别的不满意，但她还是情不自禁的说：“我看到别人送给女朋友大把的‘蓝色妖姬’，太漂亮了，真是很羡慕!”

 

而那个从来没有接到过红玫瑰的女孩儿，当捧着男朋友送来的玫瑰花时，表现出了惊讶、幸福感、被呵护、被关爱的极度甜蜜，随后竟旁若无人、欣喜若狂地与男友紧紧拥吻在一起。

 

这一实验的结果，与心理学中有名的贝勃定律有异曲同工之处。

 

贝勃定律解释的现象是：一个人右手举着300克砝码时，如果在他的左手上放305克砝码，这个人基本没有什么感觉，也就是感觉不到差别的存在；直到左手的砝码重量增加到306克，他才会觉得有些沉。如果右手举着600克砝码，左手上的重量达到612克时，他会感觉到重。也就是说，右手的砝码越重，左手就必须增加更大的重量，才能使人感觉到差别——人的感觉与原来的基础密切相关，这就是贝勃定律。

 

心理学家的结论是：在恋爱中，对于求爱的一方来说，要懂得给予是平等、及时、急需和适度的，因为给予后效果的好坏并不完全与给予数量的多少成正比。所以，雪中送炭的事情要尽量多做，锦上添花的事情尽量少做，画蛇添足的事情尽量不做。

 

同样的道理，管理者在激励员工的过程中，也应该掌握好的激励的“度”，控制好激励的频率。

 

所谓激励频率，是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为其时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。

 

例如，表扬、赞美是一种褒奖式的正向激励，所有的人都喜欢听到好听的话，以增强自己的自尊感和虚荣心，员工更是希望得到来自上司的肯定、欣赏、认可与鼓励，管理者对于员工这种积极正向的激励必不可少，管理者应该养成随时随地认可员工的职业习惯，因为这是一种几乎不费成本的激励方法和技巧。

 

但是，赞美认可员工应该经常进行，并不是说多多益善。管理者就是那个送玫瑰花的男孩儿，员工就是那个接受玫瑰花的女孩儿，如果管理者总是将“你真棒”“你做得真不错”“你是好样儿的！”挂在嘴上，员工在第一次听到后会受到鼓励和震撼，长此以往之后，员工会把你的赞美之词理解成你的程式化的口头语而当成耳旁风，他们不仅不会受到鼓舞，还有可能觉得你是假意的应承、唠叨。

 

解决这种问题的方法有两个：

 

一是掌握好赞美认可的频率，不能过多，也不能太少，要做到适时、适需、恰好，这就需要管理者根据每个员工的工作性质、个性偏好等具体拿捏了。

 

二是认可、赞美要具体化，不要太笼统。

 

比如“你最近干得不错”，这会让员工摸不着头脑：我究竟什么地方干得好？是不是领导对我有意见说反话的吧？如果管理者在认可员工的时候，把具体的时间、地点、事件，他做了什么，体现了什么样的品质或者能力，体现了哪些公司或领导提倡的行为，把这些说得一清二楚，员工会觉得自己做的一点小事，上司就知道的这么清楚，他就会受到鼓舞和激励，并重复你所鼓励的行为。

 

这样具体化、个性化的赞美与认可就避免了认可的重复化、雷同化，你每一次送给员工不再是一朵一模一样的玫瑰花，而是一朵蓝色妖姬、一张电影票、一张超五星大饭店豪华餐厅就餐券，等等，让员工在惊讶、感动中心甘情愿去做你希望他做的事。